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    当前信用卡成为各大银行的主要业务之一。而一张信用卡往往涉及到三个品牌,即银行品牌、银行产品品牌和卡组织品牌,譬如说工商银行提供的工行牡丹运通卡。而所谓卡组织,就是提供信用支付、资金结算等功能的机构,诸如Visa,MasterCard,JCB和American Express。卡组织一般不提供信用卡实体,而是借助银行提供的信用卡去完成与顾客价值交换,但JCB和American Express同时也提供自身的信用卡。

    对于一张信用卡来说,事实上是一个品牌合作的结果。银行拥有丰富的客户资源,而卡组织则提供自身的支付网络和结算系统,双方共同为顾客提供所谓的“信用卡”的功能。这样,信用卡面临的直接顾客是个体消费者,而卡组织的直接客户则是银行,因此卡组织营销是一个B2B2C的过程。但实际中卡组织往往是B2C2B,即让通过对消费者偏好的影响来形成自己的竞争力,从而争取更多银行资源。这样,卡组织的品牌管理事实上就是对个体消费者的品牌管理。

    为了让文章更为具体,接下来的文字就是围绕银联如何建立和维护品牌资产进行讨论。对于一个品牌来说,符号、产品、个性和组织联系是其四大资产。而这其中,产品即银联的品牌能力(Brand Performance),个性和组织联系则是银联的品牌形象(Brand Imagery)。


1. 品牌能力

    对于一个卡组织来说,其提供的服务往往和发卡银行所提供的服务联系在一起,这样就存在两个问题:第一个是如果与银行合作提供高品质的产品,第二个就是如果提供与可以与银行向区分的服务,以便让银联的品牌更为突出。

    对于第一个问题,由于银联的发卡银行已经覆盖了国内银行的全部,银联所需要做的就是:
    (a)与当前合作银行更好的合作,提供更优的服务。但是,由于国内商业银行的服务水平参差不齐,同一银行各城市的服务也不尽相同,这样从一定程度上将会影响到银联的品牌形象。因此,我认为,对于现有的合作银行,银联应当以“领导者”的形象对这些银行进行管理,建立一个高水准的标准作业流程(SOP)和服务标准,进而对国内银行进行流程改造和筛选,对不合乎标准的银行取消合作关系。当然这样会影响到银联的当前利益,但是这是银联赢得顾客信誉的长久之计。


    (b)通过优化自身的服务系统,与高端银行进行大量合作,提升自身的品牌品质和形象。随着中国金融市场的开放,国外银行大举进入中国信用卡市场。这样就为银联提供了大量的合作机会。与高端银行品牌的合作将会大力提升银联的品牌形象和品质。

    对于第二个问题,即银联如何提供差异化的产品,从而将自身的服务与银行服务相区分。这就需要银联借助国际经验,在对顾客细分的基础上,提供差异的服务。Visa赞助奥运会,MasterCard提供各项旅游服务,JCB赞助各项运动事业,American Express赞助网球公开赛,这些案例都可以为银联的服务延伸提供线索。因此,通过品牌合作的方式,银联可以为顾客提供更多多样化和差异化的服务。


2. 品牌形象

    品牌形象的定义来源于品牌核心价值主张(Brand Core Value Proposition)。而品牌核心价值主张则是源于顾客以及其他利益相关体的需求洞察。而顾客需求则是决定银联核心价值主张的关键指标。

    由于卡组织为广泛的顾客提供服务,品牌形象往往产生模糊的定义。作为国际品牌的Visa、MasterCard、JCB和American Express来说,由

于自身处于高端系列,其品牌核心价值诉求在中国来说往往针对高、中端顾客。由于国人对外资品牌的追逐心态,使得外资卡组织品牌当前一直处于一种优越的状态。但是,随着国内信用卡消费者的增加,顾客的细分以及衍生出的品牌组合将是卡组织品牌发展的趋势。对于银联,一个刚刚新生品牌和带有国企特色的品牌,需要从现在开始就规划自身的品牌架构以针对不同的客户。American Express通过运通卡、运通金卡和运通白金卡对顾客进行细分,这种逻辑同样适用于其他卡组织品牌。因此,对于银联的品牌形象,或者银联的品牌核心价值来说,需要两个层次的主张:(a)银联作为公司品牌的核心价值主张,以及(b)银联子品牌的核心价值主张。

(a)对于公司品牌,银联需要建立一种抽象、广泛但独特的形象。抽象和广泛需要银联具备与其他卡组织相当的素质,即平等点(Point of Parity)。而独特则需要银联建立一种差异点(Point of Difference)。这就涉及到银联核心价值的提升。而纵观Visa,MasterCard,JCB和American Express的核心价值,无非就是高贵、稳重、品味等形象的诉求,对于银联来说,如果效仿这些品牌诉求也许难以获得显著的认知。

“蓝海战略”的思想可以为银联提供一些思路,即如何跳出当前的竞争范畴(红海),去进入一个更为广阔的蓝海。这就需要分析银联当前的资产和自身的提升潜力,挖掘出1至2个核心竞争力,从而与其他卡组织形成显著差异。(具体的操作需要获得银联进一步的资料和对顾客消费行为的详细调研)。

(b)对于银联子品牌核心价值主张,则是根据不同的目标群体进行分别设定。这样,就形成一个以“银联”为首,其他子品牌并列的品牌组合。这里,我建议银联采用共同驱动的子品牌战略,即作为主品牌“银联”和其他子品牌形成一种相互驱动的关系。其他行业的例子就是IBM和ThinkPad的关系。IBM不仅仅为ThinkPad提供担保,同时对ThinkPad的推广同时对IBM进行驱动。而这就不同American Express所采用的运通卡、运通金卡和运通白金卡的品牌组合,因为对于这个组合,“运通”是一个强势的主品牌,而其子品牌(即金卡、白金卡)难以获得深入持久的认知。


    以上是对于银联品牌管理的规划,都是一些形而上的东西。如何让这些东西可以发挥作用,事实上关键的一点就是摆脱银联作为国有企业的形象。

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